INDUCCIÓN Y PLAN DE ENTRENAMIENTO
1. OBJETIVO
Facilitar la adaptación e integración del nuevo trabajador a la organización y a su puesto de trabajo, mediante el suministro de la información relacionada con las características y dimensiones de la misma, logrando que Molino Florhuila s.a cuente con equipos de trabajo de alto rendimiento en todas sus dimensiones, lo que trae eficiencia y eficacia, amor al trabajo y la satisfacción de compartir con otros el desarrollo organizacional.
En la búsqueda de los mecanismos que coadyuven al desarrollo y aprovechamiento del potencial del trabajador, se ha diseñado el presente Programa de Inducción, con el objeto de mantener informados a los nuevos trabajadores sobre la actividad a que se dedica la empresa, beneficios que brinda y presta, derechos y deberes; con el fin de lograr la identificación del trabajador con la organización y, proporcionar a su vez al recién llegado, las bases para una adaptación e integración con su grupo de trabajo y con el trabajo en sí; y de ésta manera alcanzar los niveles de productividad deseados.
2. ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIÓN
La Inducción y Plan de Entrenamiento es una propuesta que esta orientada a ofrecer un instrumento que permita a Molino Florhuila s.a como empresa, lograr que sus trabajadores se adapten e identifiquen con ella, para mantener los elevados estándares de calidad de servicios y para formar y conservar trabajadores eficientes, altamente motivados, estimulados y capacitados.
Debe ser aplicado a cada uno de sus empleados, a fin de aprovechar tan importante técnica para la mejor administración de sus Recursos Humanos.
3. CONDICIONES GENERALES
La implementación de un programa de inducción que permita a todo el personal, tanto al fijo como al nuevo ingreso, conocer todo lo referente a valores, misión, visión, objetivos, reseña histórica, políticas, normas, servicios que presta, estructura organizativa, beneficios socioeconómicos etc; y toda aquella información necesaria para la identificación del mismo con la organización, teniendo en cuenta los siguientes puntos:
Proporcionar al trabajador información referente al contexto general donde ingresa; es decir, su historia, estructura, evolución y actividad a que se dedica.
Dar a conocer a los nuevos trabajadores sobre sus derechos y deberes dentro de la organización a la cual ingresa.
Suministrar al trabajador información sobre los beneficios sociales, económicos, actividades deportivas y culturales, actividades de desarrollo y de adiestramiento de personal.
Contribuir a la identificación del trabajador con su situación de trabajo y todo lo que ello implica.
Mantener informado a todo el personal de los cambios que se produzcan en la institución, en cuanto a políticas, normas, procedimientos y cambios de estructura.
Proporcionar al trabajador que ingresa, las bases para una adaptación con su grupo de trabajo.
Los empleados deben creer que el esfuerzo producirá satisfacciones, gratificaciones y recompensas.
Orientar el trabajo específico del empleado, es necesario familiarizar al empleado con el lugar de trabajo.
Mostrarle su lugar específico de trabajo, el mobiliario, equipo e instrumentos de trabajo.
Mostrarle los artículos y suministros necesarios para el desempeño de sus labores, así como el procedimiento con que deben solicitarse cuando se agoten.
Explicar la organización departamental y general y su relación con otras actividades de la compañía.
Explicar la contribución individual del empleado a los objetivos del departamento y sus asignaciones iniciales en términos generales.
Comentar el contenido del puesto con el empleado y proporcionarle una copia de la descripción del mismo.
Explicar el programa de capacitación departamental.
Preguntar dónde vive el empleado y cuáles son las facilidades de transporte.
Explicarle las condiciones de trabajo:
o Horas de trabajo
o Entrada para empleados
o Horas de comida
o Recesos para tomar café, períodos de descanso
o Llamadas telefónicas y correo personal
o Políticas y requerimientos de tiempo extra
o Días de pago y procedimientos para recibir el pago
o Armarios (lockers)
o Otros
Requerimientos para la conservación del empleo: explicar los criterios de la compañía en relación con:
I. Cumplimiento de las responsabilidades
II. Asistencia y puntualidad
III. Manejo de información confidencial
IV. Conducta
V. Apariencia general
VI. Uso de uniforme
Presentar el nuevo colaborador a las autoridades de mayor rango y otros jefes departamentales.
4. POLÍTICAS Y NORMAS DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN
4.1 Políticas
• El Departamento de Recursos Humanos conjuntamente con los Supervisores inmediatos donde esté ubicado el nuevo trabajador, deben ser los encargados de dar a conocer el Programa de Inducción de la organización.
• Todo el personal que ingrese a la empresa debe ser sometido al proceso de inducción, con el fin de facilitar la información que permita lograr la identificación con la organización; de tal forma que su incorporación cubra todos los aspectos de un adecuado ajuste a su puesto de trabajo.
• El Departamento de Recursos Humanos debe informar todo lo relacionado con la empresa; misión, visión, historia, estructura organizativa, beneficios socioeconómicos y normas de conducta interna y todo aquello que tenga relación con el departamento, sucursal o agencia al cual será adscrito.
• El Programa de Inducción, deberá ser evaluado periódicamente por el Departamento de Recursos Humanos, conjuntamente con el Supervisor inmediato; con el fin de realizar los ajustes necesarios que aseguren la permanencia del programa.
• El Programa de Inducción, debe estar sujeto a cualquier cambio que se produzca en Molino Florhuila s.a, con el objeto de mantenerlo actualizado.
4.2 Normas
• El Departamento de Recursos Humanos, es el encargado de coordinar el Programa de Inducción, igualmente velará por el desarrollo del proceso.
• El Proceso de Inducción se realizará periódicamente, con una duración de cuatro (4) horas.
• El Departamento de Recursos Humanos deberá entregar al nuevo trabajador, el Manual de Inducción y el Folleto de Higiene y Seguridad Industrial, durante el proceso de Inducción.
• La Inducción específica del puesto, será realizada por los Supervisores de las distintas áreas a la cual se asigne el trabajador, realizando las actividades necesarias para lograr el cumplimiento de este objetivo.
• El Departamento de Recursos Humanos, notificará a los Supervisores por área la lista de los nuevos empleados que serán sometidos al Programa de Inducción.
• El Programa de Inducción debe ser revisado periódicamente por el Departamento de Recursos Humanos.
Al culminar el Programa de Inducción el trabajador deberá llenar un formato suministrado por el Departamento de Recursos Humanos, denominado "Evaluación de Formaciones y Seguimiento de Inducción y Entrenamiento", para así dar una opinión a cerca del proceso realizado.
5. ACTIVIDADES DE INDUCCIÓN POR ETAPAS
5.1. PRIMERA ETAPA: BIENVENIDA
Esta fase tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dándoles la bienvenida a la organización, donde el Departamento de Recursos Humanos realizara las siguientes actividades:
• Recibe al nuevo trabajador y le facilita los formularios de ingreso para su diligenciamiento.
• Envía cronograma de actividades del programa de inducción y lista de los nuevos trabajadores de su área que asistirán a la charla de inducción y comunica a los responsables de cada acción.
• Contacta al nuevo trabajador y lo cita para la fecha, hora y lugar.
• Dirige al trabajador al sitio donde se dictara la inducción general.
• Informa la finalidad del proceso de inducción.
• Entrega el Manual de Inducción con el Manual de Funciones, el Reglamento Interno de trabajo y el Manual de Higiene y Seguridad Industrial.
5.2. SEGUNDA ETAPA: INTRODUCCIÓN A LA ORGANIZACIÓN
En esta etapa se suministra al nuevo trabajador información general sobre Molino Florhuila s.a, a objeto de facilitar su integración con la organización.
• Video Institucional
• Reseña Histórica
• Organigrama
Actualizado
• Política de Calidad
• Visión
• Misión
• Objetivos de Calidad
• Normas de Conducta interna
• Apariencia Personal: Debe estar a tono con la institución que representamos. Así mismo se debe cumplir con el uniforme asignado a las diferentes áreas, designado para cada día de labor.
• Asistencia: Debe cumplir con el horario establecido por la organización. En caso de no poder asistir a su trabajo esta inasistencia debe ser notificada inmediatamente para solicitar el permiso correspondiente. Los horarios de asistencia son los siguientes:
Administración Lunes a Viernes 7:00 a.m. a 12:00 p.m.
1:00 p.m. a 5:00 p.m.
Mercadeo: Lunes a Sábado
Producción: Lunes a Sábado Por turnos*
1. 6:00 a.m. a 2:00 p.m.
2. 10:00 a.m. a 6:00 p.m.
3. 2:00 p.m. a 10:00 p.m.
4. 4:00 p.m. a 12:00 a.m.
5. 6:00 p.m. a 2:00 a.m.
6. 10:00 p.m. a 6:00 a.m.
*Varían de acuerdo a las necesidades de producción, y los días domingos labora el personal programado un día antes, dicha información es ubicada en Portería.
• Confidencialidad: Debe guardar absoluta confidencialidad de su gestión de trabajo y mantener resguardados todos los documentos, a fin de evitar su extravió y el que personas no autorizadas conozcan su contenido.
• Calidad de Servicios: Independientemente del cargo que ocupe y del área de trabajo, la calidad del servicio es de vital importancia. Debe mantener en todo momento buenas relaciones con el personal y el cliente, además, de atender las labores encomendadas con responsabilidad y eficiencia.
• Relaciones con los Clientes: La empresa cree que la integridad en la relación con los clientes es un requisito básico para entablar una relación comercial provechosa y sustentable, este principio rige todos los aspectos en que la empresa trata a sus clientes; sin embargo, ninguno de sus empleados podrá dar o recibir dinero o regalos caros, ni incidir o beneficiarse de gastos de representación excesivos con un cliente, tampoco podrá dar o recibir ningún regalo o servicio que se pueda interpretar como propina.
• Relaciones con los empleados: La relación con nuestros empleados tiene como base el respeto a la dignidad de individuo sin discriminación de raza, religión, nacionalidad, color, sexo, edad, ni inclinación sexual, estado civil o familiar o incapacidad no relacionada a la función disponible.
5.3. TERCERA ETAPA: EVALUACION Y SEGUIMIENTO
El propósito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de Inducción, y retroalimentar el programa y realizar ajustes.
En esta fase se evalúan los resultados obtenidos, con la aplicación de la Evaluación de Formaciones y Seguimiento a la Inducción y Entrenamiento, a fin de aplicar los correctivos correspondientes, siendo responsable de esto el Departamento de Recursos Humanos.
6. ENTRENAMIENTO
El entrenamiento es un método sistemático y practico para orientar a una persona sobre como hacer su trabajo correctamente, con seguridad y eficiencia desde la primera vez. El propósito es brindar toda la información necesaria para que la persona pueda desarrollar las habilidades y destrezas que le permitan desempeñar su trabajo con estándares de calidad, productividad, control de costos y seguridad, que la empresa ha definido desde el momento que inicie sus labores, sujeto a la ley 100 de 1993. “El ser humano necesita recibir instrucción sencilla e inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer y que constituye un trabajo bien hecho”. (Lawrence Appley).
6.1 PREPARACIÓN
De acuerdo a cada área se define claramente los objetivos en términos de las habilidades o destrezas que se espera adquiera el trabajador al finalizar el periodo de entrenamiento, se tendrá en cuenta el Manual de Funciones y Perfil de Cargos, y la Valoración de Cargos con respecto a estas necesidades, donde se determinaran las características principales de la persona a entrenar.
Se especifican las tareas que desempeñara el nuevo empleado, y el tiempo que se dispone para el entrenamiento y como se desarrolla cada una de las sesiones de trabajo. Para las sesiones de trabajo se incluye la preparación de medios y materiales para el entrenamiento (Planos, equipos, materiales, dibujos y otros implementos necesarios).
6.2 PROCESO DE ENSEÑANZA - APRENDIZAJE EN EL PUESTO DE TRABAJO
Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos:
1. Indagar y preparar al trabajador
2. Demostrar las tareas que tiene que realizar
3. Ensayar la ejecución de las operaciones
4. Hacer seguimiento y comprobar si logró los objetivos
5. Estimular la participación
1. Indagación: Preguntar lo que ya sabe de la operación, despertar el interés del trabajador por conocer mas acerca de la tarea, indicándole como su trabajo esta relacionado con otros y con la empresa como totalidad. Presentar los objetivos especificados de la sección y hacer coincidir sus objetivos con los objetivos y las expectativas que la organización tiene respecto a su desempeño, el facilitador debe mostrarse siempre dispuesto a atender positivamente todas las dudas e inquietudes que presente el entrenado.
2. Demostración: Explicar paso a paso las tareas que componen la operación, integrando lo nuevo con el saber previo del trabajador, usando palabras que pueda comprender fácilmente o explicando las palabras técnicas; el facilitador debe dar la posibilidad de pensar, de preguntar y de investigar. Lo anterior conlleva a que el trabajador confié más en su capacidad de trabajo y sienta, desde el momento de su ingreso que tiene autonomía para resolver problemas y espacios abiertos de participación.
En algunos casos es necesario hacer la demostración con la ayuda de videos, diapositivas, fotografías, cartillas y otros que puedan representar gráficamente cada fase del proceso.
Evitar saturar al trabajador para que no se le genere confusión, y tener en cuenta que se debe de ir de lo más simple a lo complejo y de lo particular a lo general.
3. Ensayo: Se debe hacer que el nuevo empleado ejecute la operación explicando los puntos claves, reforzando los aciertos y corregir los errores cometidos. Es básico realizar preguntas sobre diferentes aspectos del trabajo que obliguen al trabajador a usar su imaginación, su buen juicio y su creatividad. ¿Qué pasaría si...?, ¿Qué haría usted si...?. Se debe de explicar y mostrar de nuevo la tarea y hacer que el trabajador la ensaye también de nuevo. Esto hasta se esté seguro que la ha comprendido suficientemente.
4. Seguimiento: Una vez el trabajador se encuentre por si solo realizando el oficio, el facilitador debe evaluar la efectividad del entrenamiento, esto debe repetirse hasta que se tenga la certeza de que el trabajador esta en capacidad de realizar las labores encargadas, se debe indicar a quien se debe dirigir en caso de dudas o dificultades. Dependiendo de las características del oficio, se necesita delegar en un operario experimentado, la función de acompañamiento y seguimiento al desempeño del trabajador.
5. Participación: Define las acciones diarias dirigidas a estimular en el trabajador su mejoramiento continuo. Es así como las ideas que salen de los mismos trabajadores tendientes a mejorar un proceso o a solucionar un problema, sean tenidas en cuenta, puedan ser socializadas con el resto de sus compañeros.
martes, 21 de abril de 2009
jueves, 2 de abril de 2009
GESTION DE TRABAJO EN EQUIPO
La gestión de la tensión en el trabajo de equipo impulsa la creatividad.
Si el directivo maneja un conflicto correctamente, su equipo puede sacar lo mejor de sí mismo.
Los conflictos dentro en un equipo de trabajo pueden ser creativos o destructivos. El cómo un directivo gestione esa conflicto hará que éste se incline hacia un lado o hacia el otro. En definitiva se trata de gestionar también la tensión generada para que cada miembro de un equipo de lo mejor de sí mismo. Esto es lo que sostienen varios expertos en un artículo publicado por Harvard Business. En el artículo, Kling expone una serie de pautas para que el directivo consiga que los grupos se auto gobiernen en caso de dificultad. De esta manera, dice, enfocan el conflicto como una oportunidad, de modo más efectivo y creativo. Por Raúl Morales.
El conflicto dentro de un equipo de trabajo es casi inevitable. Y es algo positivo porque es esencial para la colaboración creativa, que es una de las razones de ser de un equipo. Sin opiniones diversas no hay debate sobre cosas importantes ni síntesis de ideas. Los directivos pueden gestionar estos conflictos para obtener lo mejor de sus equipos.
Una de esas reglas (la más importante) es que hay que manejar el conflicto abiertamente. En este sentido, ha dos opciones: o se confronta y se resuelve o, sencillamente, se deja pasar. Hacer camarillas y mandar “misiles” por correo electrónico no es una práctica recomendable y debería ser expresamente prohibida.
Aunque es más fácil de decir que de hacer, en la mayor parte de los conflictos éstos deben ser dirigidos directamente. Tan pronto como se detecte, lo importante es ponerlo sobre la mesa y gestionarlo sin intermediarios.
No enfriar los ánimos
Puede ocurrir que el ambiente no se enfríe rápidamente, una vez planteado el problema. Esta situación no es forzosamente negativa y el directivo no tiene que poner mucho empeño en enfriarla. Como recuerda Paul Hennessey, de BayGroup International, “en nuestro trabajo, los mejores equipos y directivos son capaces de manejar la tensión y mantenerla para explorar opciones creativas. De esta manera, hay muchas posibilidades de que emerjan soluciones innovadoras”, comenta.
Para evitar que las cosas lleguen al terreno personal, se puede organizar físicamente a los miembros del equipo, de tal modo que se centren en el problema en cuestión y no unos en otros.
Cada equipo es único y las personalidades individuales dictarán algunas de las reglas de la gestión del conflicto. Jeff Weiss, de Vantage Partners LLC, sugiere en el artículo que los equipos intercambien ideas previamente para plantear los peores escenarios posibles y las estrategias para solucionarlos.
Las normas bien establecidas no sólo ayudan al equipo a sobrellevar los imprevistos, sino que también crean confianza. “He visto equipos hacer ejercicios en el que los miembros se declaraban confianza mutua, pero esto funciona raramente”, comenta Weiss. Cuando todo el mundo comprende quién ostenta el poder para tomar decisiones por el equipo bajo ciertas circunstancias, es menos probable que alguien se sienta minusvalorado cuando surgen circunstancias inusuales.
Kling asegura que es más sencillo gestionar el conflicto cuando los miembros del equipo se conocen a nivel personal. El directivo puede pedir que cada miembro, antes de empezar una reunión, actualice a los demás su perfil profesional y personal. Esto crea relaciones antes de que la reunión aborde los temas y tiene efectos espectaculares sobre la comunicación que viene después.
Mantenerlo productivo
Una buena manera de que los conflictos sean productivos e impersonales es centrarse en los hechos. Una de las razones por las que los conflictos se producen es porque la gente tiene los mismos datos pero los interpreta de manera diferente, o bien tiene datos diferentes desde el principio.
Los directivos deben ayudar a los miembros de su equipo en conflicto a explorar qué a pasó, cuáles fueron los hechos. Con demasiada frecuencia, la gente asume que comprende la posición de los demás. Conviene no hacer asunciones y parafrasear lo que cada persona en disputa está diciendo o planteando. Este simple ejercicio puede clarificar malos entendidos y hacer que las partes estén más abiertas.
Otro de los consejos que Kling en su artículo es que el directivo lidere con su propio ejemplo. Se refiere a que ha de moldear el comportamiento que le gustaría que los otros miembros de su equipo exhibieran ante el conflicto.
En una discusión, los miembros de un equipo deberían poner sobre la mesa todos sus argumentos y clarificar las razones por las que han tomada una posición en concreto. Este comportamiento debería partir desde la parte alta de la organización. Los directivos menos efectivos son los más opacos. Los directivos que quieren inspirar confianza son transparentes y se arriesgan a decir lo que piensan; se exponen, en definitiva.
Además, y en este mismo sentido, enfocan el conflicto como una oportunidad para aprender. Cuando las cosas van mal, observan la situación como una experiencia de aprendizaje más que como una oportunidad para señalar con el dedo. Este comportamiento influirá, sin duda, al resto de los miembros del equipo. Este tipo de liderazgo hace que la gente explore las causas de un fallo y qué se pude cambiar para que no vuelva a pasar.
Con todos estas pautas, lo que se consigue es que el equipo se auto gobierne. Una vez que el equipo aprende a manejar las dificultades por el mismo, trabajan los conflictos de una forma más eficiente y constructiva.
Si el directivo maneja un conflicto correctamente, su equipo puede sacar lo mejor de sí mismo.
Los conflictos dentro en un equipo de trabajo pueden ser creativos o destructivos. El cómo un directivo gestione esa conflicto hará que éste se incline hacia un lado o hacia el otro. En definitiva se trata de gestionar también la tensión generada para que cada miembro de un equipo de lo mejor de sí mismo. Esto es lo que sostienen varios expertos en un artículo publicado por Harvard Business. En el artículo, Kling expone una serie de pautas para que el directivo consiga que los grupos se auto gobiernen en caso de dificultad. De esta manera, dice, enfocan el conflicto como una oportunidad, de modo más efectivo y creativo. Por Raúl Morales.
El conflicto dentro de un equipo de trabajo es casi inevitable. Y es algo positivo porque es esencial para la colaboración creativa, que es una de las razones de ser de un equipo. Sin opiniones diversas no hay debate sobre cosas importantes ni síntesis de ideas. Los directivos pueden gestionar estos conflictos para obtener lo mejor de sus equipos.
Una de esas reglas (la más importante) es que hay que manejar el conflicto abiertamente. En este sentido, ha dos opciones: o se confronta y se resuelve o, sencillamente, se deja pasar. Hacer camarillas y mandar “misiles” por correo electrónico no es una práctica recomendable y debería ser expresamente prohibida.
Aunque es más fácil de decir que de hacer, en la mayor parte de los conflictos éstos deben ser dirigidos directamente. Tan pronto como se detecte, lo importante es ponerlo sobre la mesa y gestionarlo sin intermediarios.
No enfriar los ánimos
Puede ocurrir que el ambiente no se enfríe rápidamente, una vez planteado el problema. Esta situación no es forzosamente negativa y el directivo no tiene que poner mucho empeño en enfriarla. Como recuerda Paul Hennessey, de BayGroup International, “en nuestro trabajo, los mejores equipos y directivos son capaces de manejar la tensión y mantenerla para explorar opciones creativas. De esta manera, hay muchas posibilidades de que emerjan soluciones innovadoras”, comenta.
Para evitar que las cosas lleguen al terreno personal, se puede organizar físicamente a los miembros del equipo, de tal modo que se centren en el problema en cuestión y no unos en otros.
Cada equipo es único y las personalidades individuales dictarán algunas de las reglas de la gestión del conflicto. Jeff Weiss, de Vantage Partners LLC, sugiere en el artículo que los equipos intercambien ideas previamente para plantear los peores escenarios posibles y las estrategias para solucionarlos.
Las normas bien establecidas no sólo ayudan al equipo a sobrellevar los imprevistos, sino que también crean confianza. “He visto equipos hacer ejercicios en el que los miembros se declaraban confianza mutua, pero esto funciona raramente”, comenta Weiss. Cuando todo el mundo comprende quién ostenta el poder para tomar decisiones por el equipo bajo ciertas circunstancias, es menos probable que alguien se sienta minusvalorado cuando surgen circunstancias inusuales.
Kling asegura que es más sencillo gestionar el conflicto cuando los miembros del equipo se conocen a nivel personal. El directivo puede pedir que cada miembro, antes de empezar una reunión, actualice a los demás su perfil profesional y personal. Esto crea relaciones antes de que la reunión aborde los temas y tiene efectos espectaculares sobre la comunicación que viene después.
Mantenerlo productivo
Una buena manera de que los conflictos sean productivos e impersonales es centrarse en los hechos. Una de las razones por las que los conflictos se producen es porque la gente tiene los mismos datos pero los interpreta de manera diferente, o bien tiene datos diferentes desde el principio.
Los directivos deben ayudar a los miembros de su equipo en conflicto a explorar qué a pasó, cuáles fueron los hechos. Con demasiada frecuencia, la gente asume que comprende la posición de los demás. Conviene no hacer asunciones y parafrasear lo que cada persona en disputa está diciendo o planteando. Este simple ejercicio puede clarificar malos entendidos y hacer que las partes estén más abiertas.
Otro de los consejos que Kling en su artículo es que el directivo lidere con su propio ejemplo. Se refiere a que ha de moldear el comportamiento que le gustaría que los otros miembros de su equipo exhibieran ante el conflicto.
En una discusión, los miembros de un equipo deberían poner sobre la mesa todos sus argumentos y clarificar las razones por las que han tomada una posición en concreto. Este comportamiento debería partir desde la parte alta de la organización. Los directivos menos efectivos son los más opacos. Los directivos que quieren inspirar confianza son transparentes y se arriesgan a decir lo que piensan; se exponen, en definitiva.
Además, y en este mismo sentido, enfocan el conflicto como una oportunidad para aprender. Cuando las cosas van mal, observan la situación como una experiencia de aprendizaje más que como una oportunidad para señalar con el dedo. Este comportamiento influirá, sin duda, al resto de los miembros del equipo. Este tipo de liderazgo hace que la gente explore las causas de un fallo y qué se pude cambiar para que no vuelva a pasar.
Con todos estas pautas, lo que se consigue es que el equipo se auto gobierne. Una vez que el equipo aprende a manejar las dificultades por el mismo, trabajan los conflictos de una forma más eficiente y constructiva.
MANEJO DE CONFLICTO EN LA EMPRESA
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como propósito dar a conocer los diferentes conflictos que se pueden generar en las organizaciones así como sus causas, y sus soluciones dentro de las cuales están presentes los pasos que sigue la administración para lograr q los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos. Ya que los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores empresas, estos pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones
CONFLICTO
Es la tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente.
El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestión).
TIPOS DE CONFLICTO
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos.
Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.
Conflicto Funcional
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.
Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).
La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.
Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:
Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.
Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.
Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.
Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.
El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados.
Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas.
FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE
CONFLICTOS DE GRUPO
Interdependencia laboral
Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo.
Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:
Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.
Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización.
Diferentes objetivos.
Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización.
También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:
Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de la totalidad de la organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables.
Diferencias De Percepción
Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a los que los grupos de una organización perciban la realidad de forma diferente son :
Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos.
Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto.
Posiciones incongruentes: en una organización suelen existir los distintos estándares en cuanto a posición. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías.
Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.
Creciente demanda de especialistas:
Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los más frecuentes entre grupos. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, se incrementan el número de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento.
CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS
Muchos científicos han realizado estudios sobre el comportamiento, han analizado la forma de que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen, observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios que se producen entre los mismos.
PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA
MANEJAR UN CONFLICTO
En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algún miembro de la dirección. La solución es problema en gran parte descansa en la dirección, la mejor oportunidad de solución radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente.
Uno de los métodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto.
Indicaciones generales sobre este método:
1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción.
La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integración de intereses, las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. el supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente.
2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo.
Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificación de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.
3. Analizar y decidir:
Cuando el problema esta definido y los hechos están a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A menudo hay más de una solución posible. El directivo debe estar consciente de su decisión porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compañía. Una sentencia equivocada, puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro.
4. Dar contestación.
Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentación legítima, que les es explicada. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.
5. Seguimiento.
El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinición del problema, una redeterminación de los hechos, un análisis de los mismos, una solución y por supuesto un seguimiento.
Entre los errores mas comunes que se encuentran en la dirección del proceso que nos preocupa aquí, se encuentra: 1) la investigación muy superficial y apresurada de los hechos, 2) la expresión, por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido, 3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situación, para concretar los hechos, 4) la prevalencia de la opinión directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio, 5) la sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.
IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR
Además de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los demás negociadores.
Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora:
El que busca el poder
Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a ala hora de tomar decisiones.
El persuasivo
Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.
El trabajador fiable
Sólido, fiable, cómodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.
El trabajador limitado
Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presión.
El Papel Que Desempeña La Confianza
En el proceso de negociación, habrá muchas probabilidades de que los resultados sean positivos para la organización siempre que exista un alto grado de confianza entre los grupos enfrentados. Esta confianza se basa en creer que la otra parte también tiene motivos para colaborar.
Un buen negociador nunca pondrá a la otra parte en una situación de la que no pueda salir con la cara bien alta. La manera de actuar es ofrecer distintas alternativas para que la otra parte considere que el proceso es de colaboración y se muestre dispuesto a llegar a un acuerdo.
ALTERNATIVAS A LAS NEGOCIACIONES DIRECTAS
Para situaciones en las que los grupos enfrentados no puedan resolver sus diferencias mediante negociaciones directas. Siendo estas mas frecuentes cuando se desarrollen con ejecutivos del mismo nivel, ambos grupos deben buscar ayuda externa dada por un ejecutivo de máximo nivel para que medie en la negociación.
Esta intervención puede ser un comité que tiene la autoridad para emitir una clara decisión a favor de uno de los grupos enfrentados.
CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA ESTIMULACIÓN
Los conflictos pueden producir cambios al conocer una serie de problemas y al buscar soluciones alternativas para los mismos. Pero también cabe la posibilidad de que el conflicto entre grupos sea mínimo y exija algún tipo de estimulación.
Técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al rendimiento de la organización:
Comunicación:
Utilizando los canales de comunicación de la organización, se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. Con el objeto de crear ambigüedades, enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema.
Incorporar personas ajenas la grupo:
Es una técnica muy utilizada para devolver la vida a una organización o subunidad de una organización que este estancada. Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes, valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del grupo.
Modificar la estructura de la organización:
Cambiar la estructura de la organización es no solo es útil para solucionar conflictos sino para crearlos. Si en una organización se generan cambios en los diferentes departamentos por ejemplo dividiéndolos, se generara una mayor competitividad. Lo que se desconoce con cambios de organización es si verdaderamente se volverá mas productiva.
Estimular la competencia:
Se suelen utilizar diferentes técnicas de estímulos tales como incentivos del tipo premios, bonos otorgados a quienes rindan mas, etc. Si se utilizan correctamente estos incentivos ayudaran a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto funcional.
CONCLUSIONES
Las actitudes, valores y estilos de las personas son las determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto.
Los conflictos no necesariamente dañan el funcionamiento de una organización o evitan que sus integrantes sean eficaces.
Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales, Interpersonales, Intragrupales e Intergrupales) se ven afectados de alguna manera por el sistema de percepciones individuales.
El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administración del conflicto) conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperación que se empleen.
El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del hombre, y gana terreno además en sus proyecciones y expectativas individuales y laborales
BIBLIOGRAFÍA
Teoría de la Organización. Braians, P y Cronin, T. P. Ed. Norma S.A., 1985.
Administración de Recursos Humanos. Chiavenato, Adalberto. McGraw Hill, 1998.
Cómo Resolver los Pequeños Conflictos en el Trabajo. Chalvin, Dominique y Eyssette, François. Ed. Deusto, 1999
Maria L.
modbet[arroba]gmail.com
http://www.monografias.com/trabajos34/conflicto-laboral/conflicto-laboral.shtml
El presente trabajo tiene como propósito dar a conocer los diferentes conflictos que se pueden generar en las organizaciones así como sus causas, y sus soluciones dentro de las cuales están presentes los pasos que sigue la administración para lograr q los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos. Ya que los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores empresas, estos pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones
CONFLICTO
Es la tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente.
El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestión).
TIPOS DE CONFLICTO
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos.
Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.
Conflicto Funcional
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.
Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).
La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.
Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:
Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.
Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.
Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.
Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.
El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados.
Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas.
FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE
CONFLICTOS DE GRUPO
Interdependencia laboral
Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo.
Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:
Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.
Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización.
Diferentes objetivos.
Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización.
También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:
Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de la totalidad de la organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables.
Diferencias De Percepción
Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a los que los grupos de una organización perciban la realidad de forma diferente son :
Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos.
Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto.
Posiciones incongruentes: en una organización suelen existir los distintos estándares en cuanto a posición. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías.
Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.
Creciente demanda de especialistas:
Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los más frecuentes entre grupos. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, se incrementan el número de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento.
CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS
Muchos científicos han realizado estudios sobre el comportamiento, han analizado la forma de que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen, observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios que se producen entre los mismos.
PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA
MANEJAR UN CONFLICTO
En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algún miembro de la dirección. La solución es problema en gran parte descansa en la dirección, la mejor oportunidad de solución radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente.
Uno de los métodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto.
Indicaciones generales sobre este método:
1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción.
La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integración de intereses, las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. el supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente.
2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo.
Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificación de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.
3. Analizar y decidir:
Cuando el problema esta definido y los hechos están a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A menudo hay más de una solución posible. El directivo debe estar consciente de su decisión porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compañía. Una sentencia equivocada, puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro.
4. Dar contestación.
Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentación legítima, que les es explicada. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.
5. Seguimiento.
El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinición del problema, una redeterminación de los hechos, un análisis de los mismos, una solución y por supuesto un seguimiento.
Entre los errores mas comunes que se encuentran en la dirección del proceso que nos preocupa aquí, se encuentra: 1) la investigación muy superficial y apresurada de los hechos, 2) la expresión, por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido, 3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situación, para concretar los hechos, 4) la prevalencia de la opinión directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio, 5) la sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.
IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR
Además de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los demás negociadores.
Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora:
El que busca el poder
Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a ala hora de tomar decisiones.
El persuasivo
Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.
El trabajador fiable
Sólido, fiable, cómodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.
El trabajador limitado
Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presión.
El Papel Que Desempeña La Confianza
En el proceso de negociación, habrá muchas probabilidades de que los resultados sean positivos para la organización siempre que exista un alto grado de confianza entre los grupos enfrentados. Esta confianza se basa en creer que la otra parte también tiene motivos para colaborar.
Un buen negociador nunca pondrá a la otra parte en una situación de la que no pueda salir con la cara bien alta. La manera de actuar es ofrecer distintas alternativas para que la otra parte considere que el proceso es de colaboración y se muestre dispuesto a llegar a un acuerdo.
ALTERNATIVAS A LAS NEGOCIACIONES DIRECTAS
Para situaciones en las que los grupos enfrentados no puedan resolver sus diferencias mediante negociaciones directas. Siendo estas mas frecuentes cuando se desarrollen con ejecutivos del mismo nivel, ambos grupos deben buscar ayuda externa dada por un ejecutivo de máximo nivel para que medie en la negociación.
Esta intervención puede ser un comité que tiene la autoridad para emitir una clara decisión a favor de uno de los grupos enfrentados.
CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA ESTIMULACIÓN
Los conflictos pueden producir cambios al conocer una serie de problemas y al buscar soluciones alternativas para los mismos. Pero también cabe la posibilidad de que el conflicto entre grupos sea mínimo y exija algún tipo de estimulación.
Técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al rendimiento de la organización:
Comunicación:
Utilizando los canales de comunicación de la organización, se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. Con el objeto de crear ambigüedades, enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema.
Incorporar personas ajenas la grupo:
Es una técnica muy utilizada para devolver la vida a una organización o subunidad de una organización que este estancada. Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes, valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del grupo.
Modificar la estructura de la organización:
Cambiar la estructura de la organización es no solo es útil para solucionar conflictos sino para crearlos. Si en una organización se generan cambios en los diferentes departamentos por ejemplo dividiéndolos, se generara una mayor competitividad. Lo que se desconoce con cambios de organización es si verdaderamente se volverá mas productiva.
Estimular la competencia:
Se suelen utilizar diferentes técnicas de estímulos tales como incentivos del tipo premios, bonos otorgados a quienes rindan mas, etc. Si se utilizan correctamente estos incentivos ayudaran a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto funcional.
CONCLUSIONES
Las actitudes, valores y estilos de las personas son las determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto.
Los conflictos no necesariamente dañan el funcionamiento de una organización o evitan que sus integrantes sean eficaces.
Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales, Interpersonales, Intragrupales e Intergrupales) se ven afectados de alguna manera por el sistema de percepciones individuales.
El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administración del conflicto) conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperación que se empleen.
El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del hombre, y gana terreno además en sus proyecciones y expectativas individuales y laborales
BIBLIOGRAFÍA
Teoría de la Organización. Braians, P y Cronin, T. P. Ed. Norma S.A., 1985.
Administración de Recursos Humanos. Chiavenato, Adalberto. McGraw Hill, 1998.
Cómo Resolver los Pequeños Conflictos en el Trabajo. Chalvin, Dominique y Eyssette, François. Ed. Deusto, 1999
Maria L.
modbet[arroba]gmail.com
http://www.monografias.com/trabajos34/conflicto-laboral/conflicto-laboral.shtml
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